Wie Unternehmen Ihre Kultur verändern können

„Bitte keine Aufzugskultur!“, so sagte es der CDIO der Elias Group im Gespräch über die Transformation seines Unternehmens. Was er damit meinte? Den Verzicht auf aufgeschriebene Kultur, im Unternehmen aufgehängte Darstellungen der Werte und Normen, die Plakate an häufig frequentierten Orten in der Firma, wie eben der Aufzug. 

Das meint aber nicht, dass ein Unternehmen, und da hauptsächlich das Management, sich nicht mit der Unternehmenskultur auseinandersetzen sollte. Die Kultur eines Unternehmens ist schwer greifbar oder in Worte zu fassen – trotzdem sollte das Management dazu in der Lage sein und sich bei Bedarf zur Verständigung darüber gemeinsam Zeit nehmen. 

Praktisch gesprochen könnte man sagen, durch die Kultur wird das Unternehmen für Mitarbeitende vorherseh- und berechenbar. Denn sie bedeutet geteilte Grundeinstellungen, Symbole oder Rituale sowie Normen und Werte. Diese wiederum beeinflussen, wie Mitarbeiter handeln, wie sie denken und wie sie sich fühlen. 

Zur Veranschaulichung können wir uns vorstellen, wie wir uns verhalten, wenn wir etwas einkaufen wollen und dabei auf eine Schlange von Wartenden treffen. Warum ist uns in unserem Kulturkreis klar, dass wir uns hintenanstellen, wie sich die Schlange vorwärts bewegt und in welche Richtung sie startet? Weil wir mit den anderen „Schlange-Stehenden“ dieselben Werte und Normen teilen. Und so wissen wir auch, wie unser Unternehmen mit Fehlern umgeht, wie viel Spielraum wir zum Ausprobieren von Neuem haben, wie unsere Leader Führung leben und wie wir mit Veränderungen umgehen. 

In meiner Tätigkeit bei der COSMO CONSULT treffe ich häufig auf Kunden in der Situation, dass sie neue Software-Lösungen einführen, um damit unternehmerische Ziele zu erreichen. Die Spannweite der Investitionsgröße ist dabei beliebig, aber natürlich soll und muss sich jede Investition am Ende auch rechnen. Dass am Ende immer die Mitarbeitenden über den Nutzungsgrad und damit den Return on Investment entscheiden, hat sich inzwischen rumgesprochen. Spätestens wenn nach dem GoLive Probleme auftreten, kommen die Projektleiter mit der Lösungsidee „Change Management“ auf den Plan. 

Konkret bedeutet dies, durch Maßnahmen und Methoden die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, so dass größere Identifikation und Motivation vorherrschen. Wenn man genau hinschaut, hat man also durch die IT-Lösung schon Veränderungen in Aufbau- und Ablauforganisation vorgenommen, kommuniziert nun im Change Management auch Ziele noch mal detailliert und setzt darauf, dass am Ende alle im Unternehmen die Wichtigkeit der aktuellen Maßnahmen verstehen und sich zu deren Zielerreichung einsetzen. 

Bildlich gesprochen investiert das Unternehmen also viel Zeit, Geld und sonstige Ressourcen um ein großes Pendel aus seiner Bahn zu bringen. Doch was wird passieren, wenn die Maßnahmen nachlassen, wir das Pendel also – um im Bild zu bleiben – wieder aushaken? Es wird auf seine ursprüngliche Bahn zurückkehren, denn es unterliegt im übertragenen Sinne der Gravitationskraft der Unternehmenskultur. Für den Projekterfolg bedeutet dies also, dass er deutlich kleiner als ursprünglich erwartet ausfällt. Der Einfluss der neuen Software oder der neuen Prozesse auf den Unternehmenserfolg bleibt aus, da die Neuerungen einfach von der bestehenden Kultur überlagert werden. 

Ich komme an diesem Punkt zurück zu der These in den ersten Abschnitten: Die Kultur eines Unternehmens ist schwer greifbar oder in Worte zu fassen – trotzdem sollte das Management dazu in der Lage sein und sich bei Bedarf zur Verständigung darüber gemeinsam Zeit nehmen! 

Und ich möchte die Formulierung sogar noch schärfen: die Unternehmenskultur ist in ständigem Wandel; mit jeder Veränderung in der Belegschaft, mit der Anpassung der strategischen Ziele, durch den Umgang mit der Außenwelt ist das Unternehmen zur Adaption gezwungen. Auch hier ein Bild aus dem täglichen Leben: In einem produzierenden Unternehmen hat sich über Jahre eine große Kundenorientierung als kultureller Baustein herausgebildet. Dazu gehörte z.B. ein sehr flexibler Umgang mit Änderungswünschen an bereits beauftragten und in der Produktion befindlichen Artikeln. Dies war früher selbstverständlich und auch finanziell darstellbar. Wenn dieses Unternehmen nun aber unter enormen Anstrengungen seine Produktionsmaterialien organisieren muss (zeitlicher Aufwand, Preise, etc.), weil die Beschaffungsmärkte sich verändert haben, wird es sich im Verhalten den Kunden gegenüber vermutlich verändern müssen. 

Die sich daraus ergebende kulturelle Veränderung sollte ein Unternehmen nicht einfach „laufen lassen“. Zu groß sind die Risiken, die sich daraus ergeben. Nicht nur bringe ich meine Außendarstellung in Gefahr, nein, auch bei meinen Mitarbeitenden kann eine solche kulturelle Veränderung zu Reaktionen führen. „Unzufriedenheit mit der Unternehmenskultur ist für 38% der Angestellten der wichtigste Kündigungsgrund, wenn sie sich zu einem Arbeitsplatzwechsel entschließen.“ (https://www.compliancedigital.de/ce/unternehmenskultur-als-kuendigungsgrund/detail.html, zitiert am 25.10.2023) 

Meine Empfehlung ist daher, bei geplanten Veränderungen auch die kulturelle Transformation aktiv mitzudenken und mitzugestalten. 

Wenn Sie sich der Sache annähern, dann können Sie zum Beispiel mit der Analyse des aktuellen Status Quo beginnen. So werden verborgene kulturelle Aspekte der Organisation greifbar gemacht, das Management kann sich darüber verständigen und erhält erste Impulse, in welchen Bereichen kultureller Wandel vorgelebt werden muss.  

Denn eines ist sicher: die gewünschte Unternehmenskultur kann nur vorgelebt, nicht vorgeschrieben werden!