Georg Utz GmbH

Georg Utz

„Wenn wir uns nicht verändert hätten, könnten wir unsere Prozesse nicht digitalisieren und keine zukunftssicheren Geschäftsmodelle entwickeln.“

Jan Giesbrecht, Chief Technical Officer (CTO) bei der Utz-Gruppe

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Nach Gründung 1947 in der Schweiz konzentrierte sich das Familienunternehmen Georg Utz zunächst auf den Werkzeug- und Maschinenbau. Erst Mitte der sechziger Jahre kam das heute zentrale Geschäftsfeld mit Mehrweglogistik-Verpackungen hinzu. Was folgte, war ein rasantes internationales Wachstum, infolgedessen die Zahl der Maschine stetig stieg und 1971 der erste Auslandsstandort im niedersächsischen Schüttdorf entstand. In den kommenden Jahren baute man die Kapazitäten der Unternehmensgruppe weiter aus. So kamen in den Neunzigern Niederlassungen in Großbritannien, Frankreich und Polen hinzu. Später folgte die Expansion nach Russland, China, Mexiko und den USA. Heute beschäftigt die Gruppe mehr als 1.200 Mitarbeitende an weltweit acht Standorten. Haupteinsatzgebiet der Mehrwegbehälter ist die Teilelogistik in Industriebetrieben wie Audi, Airbus oder Bosch. Aber auch in Handelsbetrieben sind die Behälter, Paletten und Boxen im Einsatz. „Die globalen Märkte sind sehr unterschiedlich. Während etwa Deutschland vor allem auf die Automotive-Branche ausgerichtet ist, spielt in der Schweiz der Groß- und Einzelhandel eine größere Rolle“, erklärt Jan Giesbrecht, Chief Technical Officer (CTO) bei der Utz-Gruppe. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die konsequente Kundenorientierung: Das Unternehmen liefert nicht nur Standard- und branchenspezifische Produkte, sondern ist auch bei individuellen Lösungen stark, die exakt auf die Transport- und Lagerlogistik des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind. „Gerade hier ist eine hohe Qualität entscheidend, denn es geht oft darum, ein möglichst weitreichendes Automatisierungsniveau in der Logistik zu realisieren“, unterstreicht Giesbrecht.

Einheitliche Strukturen für die Digitalisierung

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Mehr als 15 Jahre arbeitete die Georg Utz-Gruppe in Deutschland überwiegend mit dem ERP-System Microsoft Dynamics NAV. Weil die Standorte in Sachen IT und Prozessgestaltung weitreichende Freiheiten genossen, war die IT-Infrastruktur innerhalb des Konzerns jedoch stark fragmentiert. Als man anfing, über die Chancen der Digitalen Transformation nachzudenken, stellte sich schnell heraus, dass die regionale Autonomie die Digitalisierung erschweren, wenn nicht sogar verhindern würde. „Die Marktanforderungen haben sich inzwischen geändert. Globale Kunden wollen global betreut werden und sich auf weltweit einheitliche Lieferzeiten und Qualitätsstandards verlassen können“, betont der CTO. Unter dem Motto Fit4Future setzte man ein Zukunftsprojekt auf, um zuerst die Basis für die Transformation zu schaffen und das Unternehmen dann schrittweise zu digitalisieren. Die Utz-Gruppe verfolgte dabei einen sogenannten Core-Ansatz. Das Ziel: Prozesse, Datenhaltung und Infrastruktur über alle Standorte hinweg im gesamten Konzern zu vereinheitlichen. Das galt auch für die Unternehmens-IT. Zu diesem Zweck definierte das Projektteam ein Core-System, das man künftig überall einsetzen wollte. Neben einem einheitlichen ERP-System mit ergänzenden Spezial- und Branchenmodulen sollte dies auch Lösungen zu Bereichen wie Customer Relationship Management (CRM) oder Dokumentenmanagement (DMS) umfassen.

Die Mitarbeiter abholen

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Diese Phase der Selbstfindung war für Giesbrecht der aufwendigste Teil des gesamten Projektes: „Ein solcher Prozess nimmt viel Zeit in Anspruch und ist mitunter sogar schmerzhaft. Die Vorgaben lassen sich nicht Top-down festlegen, sondern entstehen nur im Konsens. Es ist dabei sehr wichtig, alle Sichtweisen und Argumenten zu berücksichtigen und Entscheidungen klar zu begründen. Nur dann gelingt es, alle Mitarbeitenden mitzunehmen und die beste Lösung zu finden.“ Am Ende, da war man sicher, würde die Georg Utz-Gruppe von mehr Transparenz, einer höheren Effizienz, einheitlichen Strukturen und einer optimalen Grundlage für die Digitalisierung profitieren. „Eines muss man klar sagen: Das Projekt war nicht optional. Wenn wir uns nicht verändern würden, könnten wir unsere Prozesse nicht digitalisieren und keine zukunftssicheren Geschäftsmodelle entwickeln“, unterstreicht Giesbrecht.

Flexibilität entscheidend für Softwarewahl

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Statt in der Fertigung weiterhin ausschließlich mit einem ERP-System zu arbeiten, entschied man, zusätzlich ein Manufacturing Execution System (MES) einzusetzen. Damit sollte eine höhere Prozessautomatisierung bei einer noch detaillierteren Feinplanung möglich werden. Weil hierfür ein Teil der Funktionen aus dem ERP-System zu verlagern war, startete die technische Seite des Fit4Future-Projekts zunächst damit. Erst im zweiten Schritt ging es dann darum, Microsoft Dynamics NAV gegen eine modernere ERP-Software zu ersetzen. In die engere Auswahl kamen der direkte Nachfolger Microsoft Dynamics 365 Business Central und eine Lösung von SAP – wobei sich das ERP-System von Microsoft durchsetzte. „Für uns waren zwei Dinge entscheidend: Dynamics NAV war bereits im Konzern bekannt. Wir konnten also auf vorhandene Erfahrungen und bestehendes Fachwissen aufbauen. Zudem hat unser Partner COSMO CONSULT eine überzeugende Präsentation vorgelegt. Die Flexibilität der Plattform, ihre einfache Ausbaufähigkeit und die vielen Referenzen aus ähnlichen Betrieben schafften das notwendige Vertrauen“, erinnert sich Carina Lechmann, ERP (Core) Projektmanagerin bei der Utz-Gruppe. „Mit COSMO CONSULT wussten wir einen engagierten Lead-Implementierer an unserer Seite, der uns mit Branchenwissen und speziellen Fachkenntnissen – etwa aus dem Prozessdesign – im weiteren Verlauf des Projekts noch sehr unterstützten würde“, ergänzt sie.

Nur wirtschaftliche Anpassungen sind sinnvoll

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Während man beim Design der Prozesse und Strukturen stets den Gesamtkonzern im Blick hatte, erfolgte der internationale Roll-out iterativ in einzelnen Schritten. Den Auftakt machte dabei das Werk in Schüttdorf. Um die Besonderheiten der einzelnen Werke und neue Anforderungen schneller zu berücksichtigen, entschied sich das Projektteam für eine agile Vorgehensweise. Dabei werden einzelne Projektabschnitte teils parallel in sogenannten Sprints abgearbeitet. Weil auch Zwischenergebnisse Basis für den nächsten Schritt sein können, lassen sich Kurskorrekturen flexibler umsetzen. „Mit Anpassungen sind wir allerdings grundsätzlich restriktiv umgegangen. Wenn vom Standard abgewichen wird, müssen die Effizienzvorteile, die sich daraus ergeben, mit Fakten untermauert werden“, erklärt Lechmann. Änderungen gab es etwa in der Produktion oder im Bereich der Finanzen, dessen Anforderungen sich – etwa durch das Intercompany-Geschäft – vom Standard unterschied. Noch während des Projekts entschied sich das Projektteam, Microsoft Power BI als zusätzliche Lösung für Auswertungen und Datenanalysen einzuführen. Mittlerweile konnte auch das Konzerncontrolling mit Power BI auf Basis eines Datawarehouse von COSMO CONSULT realisiert werden.

Branchenlösung optimiert Fertigung

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In der Fertigung setzt die Georg Utz-Gruppe auf die COSMO Industry Solutions. Ein Komplettpaket, das mit Modulen wie COSMO Prozessfertigung, COSMO Auftragsfertigung und COSMO Projektfertigung die Bereiche Prozess-, Auftrags- und Projektfertigung umfasst. Damit profitiert das Unternehmen zum Beispiel von Funktionen wie Check- oder Masterstücklisten, die etwa den Arbeitsablauf beim Anlegen neuer Artikel vereinfachen. Zudem lassen sich Angebote und Aufträge auf Basis von Artikelvorlagen, Pflichtenhefte oder Feinspezifizierungen aus Checklisten erstellen. Über verschiedene Zusatzmodule von COSMO CONSULT gelang es zudem, die Kooperation zwischen den verschiedenen Abteilungen deutlich zu verbessern. Weitere Anpassungen erforderte die Integration des MES-Systems, das direkt auf die Daten von Microsoft Dynamics 365 Business Central zurückgreift.

Ein Problem der besonderen Art stellte sich beim anvisierten Umstellungstermin, der genau in den ersten COVID19-Lockdown fiel. „Für die IT war es schon eine Belastung, einerseits den pünktlichen Go-live zu gewährleisten und andererseits dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten konnten“, blickt die Projektmanagerin zurück. Da man für die Zusammenarbeit bereits seit Längerem Microsoft Teams nutzte, gelang es problemlos, das Projekt remote umzusetzen.

Mehr Transparenz, weniger Papier

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In den bereits umgestellten Konzerngesellschaften hat sich der Arbeitsalltag mit dem Core-System rundum Microsoft Dynamics 365 Business Central deutlich vereinfacht. Nahezu alle Prozesse wurden digital nach dem neuen Datenmodell aufgesetzt. So benötigt man heute beispielsweise nur noch einen Bruchteil der sonst erforderlichen Papiere. Weitere Erleichterungen brachte die zentrale, cloudbasierte Stammdatenbank, die ihre Daten automatisch mit der COSMO Datenintegrationssuite repliziert. „Heute sind wir viel transparenter und unser digitaler Fußabdruck ist deutlich zu erkennen. Es gelten zum Beispiel eindeutige Werkzeugnummern für die gesamte Gruppe, mit denen es einfacher ist, Werkzeuge zwischen den verschiedenen Standorten zu tauschen“, freut sich CTO Giesbrecht.

Folgeprojekte deuten sich an

Im Moment bereitet das Projektteam die Systemumstellung in der Schweiz vor. Neben dem internationalen Roll-out zeichnen sich aber auch schon die ersten Systemerweiterungen ab. „Jetzt haben wir das Potenzial und den nötigen Spielraum für Optimierungen und neue Ideen. Das gibt uns beispielsweise die Chance, die Intercompany-Prozesse zeitgemäß zu gestalten. Künftig wird es egal sein, wo ein Kunde bestellt. Der Fertigungsauftrag kommt automatisch beim richtigen Werk an“, blickt Projektmanagerin Lechmann voraus. Ebenfalls ganz oben auf dem Wunschzettel stehen die Integration des eigenen Webshops und Self Services, über die Mitarbeitende Geschäftszahlen, Dokumente und Informationen selbst abrufen können. „Im Laufe des Projekts haben wir unsere Prozesse besser kennengelernt. Dieses gefestigte Wissen eröffnet uns neue Perspektiven für die Optimierung“, erklärt Giesbrecht. Bei den geplanten Projekten und dem bereits anvisierten Wechsel in die Cloud wird COSMO CONSULT auch weiterhin unterstützen. Einige Consultants, sagt Giesbrecht, seien schon so lange dabei, dass sie praktisch zum Inventar gehören.

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