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Keiner sagt mir, was ich zu tun habe – wie selbst organisierte Teams funktionieren

Peter Burghardt10.10.2018
Projektmanagement Selbstorganisierte Teams

Selbst organisierte Teams – der Traum eines jeden Projektmanagers (und Managers). In agilen Vorgehen essentiell, in klassichen Projekten eher „naja“. Wie Sie ein selbst organisiertes Team bekommen und warum es in klassischen Projekten meistens (noch) nicht so gut funktioniert, verrate ich Ihnen jetzt.

Wie man ein selbst organisiertes Team bekommt

Selbst organisierte Teams fallen nicht vom Himmel. Es ist schon etwas Arbeit, bis so ein Team funktioniert und effizient arbeiten kann. Das ist auch der Grund warum z. B. SCRUM-Einführungen scheitern können. Sehen wir uns einmal an, wie SCRUM oder agiles Arbeiten meist eingeführt wird:

  1. Das Management hört von agilen Methoden und möchte diese im Unternehmen einführen. 
  2. Es werden Coaches eingestellt, die den Prozess begleiten und die Teams unterstützen. 
  3. Die Teams werden zusammengestellt und trainiert.
  4. Der Startschuss fällt und es wird agil gearbeitet.

Zugegeben, das ist etwas gekürzt dargestellt, umreißt aber die wichtigsten Punkte. (Ja, ich weiß, dass es auch andere Wege gibt, die meistens nach Punkt 1 aufhören.) Eines fehlt allerdings und das fehlt auch in der Realität meistens: Wer begleitet die Manager? 

Will man agil arbeiten, geht es darum, die agilen Werte und Prinzipien ernst zu nehmen und zu befolgen. Dort liest man oft etwas von Vertrauen, Mut, Zusammenarbeit und so weiter. Management (die Tätigkeit, nicht die Personen), passt da nur schwer hinein. Möchte man agil arbeiten muss das Managen zurückgefahren werden und das Führen verstärkt werden.

Was das mit selbst organisierten Teams zu tun hat? Diese Teams brauchen Führung! Aber um Gottes Willen kein Management. Ein SCRUM-Team ist eigenverantwortlich für die Umsetzung, es überlegt sich, wie es die Anforderungen umsetzen kann. Es sagt, wieviel es in einem Sprint erledigen kann. Ein Manager würde dem Team sagen, was es wie zu tun hat. Agile Teams müssen Fehler machen dürfen, damit sie lernen können. Der Ansatz „Fail Fast“ zur Risikominimierung ist essentiell für agile Vorgehen. Manager meiden meistens Fehler und suchen schlimmsten Falls einen Schuldigen – zumindest die Schlechten. 

Selbst organisierte Teams brauchen aber jemanden, der sie führt, der die Teammitglieder weiter fachlich aufbaut, der ihnen einen Rahmen gibt, in dem sie sich bewegen können und der ihnen vertraut. Der falsche Rückschluss wäre, man braucht kein Management mehr. Das wäre ein Fehler, die Manager von früher, müssen sich neu orientieren und zum "servant Leader" werden. Sie werden mit dem SCRUM-Master oder dem agilen Coach eng zusammen arbeiten und helfen, Hindernisse aus dem Weg zu schaffen, die das Team behindern – sei es Wissen, Arbeitsmittel oder Rahmenbedingungen.

Warum funktioniert es nicht in klassischen Projekten?

Es kann auch in klassischen Projekten funktionieren. In agilen Umgebungen sind selbst organisierte Teams alltäglich und funktionieren. Klassische Projekte sind in ihrer Organisation eher an hierarchische Organisationen angelehnt. Es gibt ja auch einen ProjektMANAGER. Was macht der in der Regel? Richtig – dem Team sagen was es wann (und im schlimmsten Fall auch wie) zu tun hat. Obwohl 70 % der Projektmanagementarbeit eigentlich Führungsarbeit ist, werden oft nur die 30 % Managementarbeit ernst genommen und durchexerziert.

Ein selbst organisiertes Team, das einmal Management erlebt, d. h. das gesagt bekommt, was es wann und wie zu tun hat oder das wegen eines Scheiters gemaßregelt wird, war die längste Zeit selbst organsiert.

Will man in einem klassischen Projekt selbst organisierte Teams etablieren, dann sollte man folgendes beachten:

  • Errichte Projekte rund um motivierte Individuen
  • Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen
  • und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Das ist das 5. agile Prinzip. Es sagt alles aus, was es für selbst organisierte Teams braucht. Um dieses Prinzip umzusetzen, braucht es Mut. Der Projektmanager muss verstehen wie ein Team funktioniert und entsteht (siehe Teamphasen nach Tuckman) und dass es Zeit braucht. Er muss das Team gegenüber dem Kunden und dem internen Management verteidigen, wenn es Fehler macht oder einmal scheitert. Außerdem muss er vertrauen, dass das Team aus Fehlern lernen kann. Damit das funktionierten kann, muss er den Rahmen dafür schaffen.

Und wie jetzt?

In klassischen Projekten kann kein Team sagen, wann es etwas macht. Dafür gibt es ja den Projektplan oder? Aber das Team kann entscheiden, wie es etwas macht. Die Aufgabenverteilung kann durch das Team passieren. Der Projektmanager muss die Arbeit nicht mehr einteilen. Das Team wird im Laufe der Zeit mutiger werden und Verbesserungen im Prozess und den Anforderungen vorschlagen. 

Was hilft ist ein Backlog, der in dem Fall aus Tasks bestehen kann. Alle Tasks für eine Iteration werden zu Beginn niedergeschrieben und auf ein Taskboard geklebt. Die Teammitglieder nehmen sich dann selbstständig die Tasks und arbeiten sie ab. Dazu kann man auch ein abgeändertes Sprint Planning Meeting veranstalten. Das funktioniert auch bei geographisch verteilten Teams.

Es braucht etwas Fingerspitzengefühl und etwas mehr Zeit, um in klassischen Projekten selbst organisierte Teams zu etablieren. Es ist es aber auf jeden Fall wert und macht sich bezahlt.

Mehr zum Thema

Falls Sie mehr über selbst organisierte Teams wissen möchten: In unserem Training „A Thousand Ways to Coordinate“ lernen Sie, wie sie selbst organisierte Teams etablieren können und was dazu notwendig ist.

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Über den Autor: Peter Burghardt

Peter Burghardt ist Project Manager für ERP- und CRM-Projekte am COSMO CONSULT-Standort Wien (vormals FWI Gruppe). Mehrjährige Erfahrung als Projektleiter in ERP- , Infrastruktur- und SharePoint-Projekten. Erfahrung in der agilen Softwareentwicklung als Certified Scrum Product Owner mit Verantwortung für die Weiterentwicklung von CRM-Systemen und ist Certified Scrum Master. Studium an der Fachhochschule des BfI Wien, Studiengang Projektmanagement und IT. 

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